| ADVISOR | Volume 02 | Nombre 01 |
Une lettre d'information électronique par Expert en Informatique BNH.
Formation de Liaison à la Stratégie d'Affaires
par J. (Jay) Bahlis, Ph.D., P.Eng.
"Not everything that can be counted counts,
and not everything that counts can be counted."
-Albert Einstein
Le 2000 ASTD Trends Report récent a fourni un aperçu sur la façon dont la mondialisation, la technologie et la démographie influencent les organisations dans leur méthode de gérer leurs affaires et son impact sur l'apprentissage et la performance du lieu de travail. En analysant ces facteurs et en examinant les statistiques pour les quatre dernières années, on conclut que le "succès dans l'économie d'aujourd'hui dépend plus que toute autre chose de la connaissance et de l'apprentissage" - une vue partagée à la fois par les exécutifs supérieurs et les professionnels de HRD. Cependant, le problème surgit de la façon dont les résultats sont mesurés. La perspective du cadre supérieur considère que la formation est un investissement stratégique expectant qu'il fournisse à l'organisation une marge compétitive. Par contre, les professionnels de HRD
"souvent soulignent la valeur du développement des gens pour leur propre bien et sans prendre en compte sa relation avec une stratégie
d'affaire." Puisque ce problème occupe le centre d'intérêt des activités de recherche et de développement effectuées par BNH tout au long des dernières trente années, nous présenterons dans les quelques problèmes suivants un modèle pratique pour lier la formation à une stratégie de formation.
Avant de commencer, je dois admettre que ce sujet est assez controversé et nous rencontrons de fortes opinions concernant la raison pour laquelle nous devons ou nous ne devons pas lier la formation à une stratégie d'affaire. Le problème ne réside pas dans le fait de lier la formation à une stratégie d'affaire mais c'est plutôt l'évaluation de l'impact de la formation qui donne le frisson aux professionnels de HRD. Après tout, beaucoup de facteurs peuvent influencer la performance et le comportement. Isoler la contribution de la formation constitue le défit principal. En général, nous avons deux écoles de pensée:
1. Nous admettons que l'évaluation de l'impact de la formation n'est pas une science exacte et nous nous attendons à une marge d'erreur en tant que résultat. Malgré le fait que ce concept soit nouveau à la profession de HRD, il a été efficacement utilisé dans divers domaines y compris l'ingénierie, la commercialisation et les élections.
Après tout, comment pouvez-vous prévoir la force du sol, la réponse à un boom commercial ou les résultats d'une élection - peut-être le dernier exemple n'est pas très convaincant?
2. Nous évitons le besoin d'isoler et de mesurer l'impact de formation en se concentrant sur la solution entière - c'est-à-dire nous identifions et mesurons l'impact de toutes les interventions nécessaires pour résoudre un problème ou achever un objectif d'affaire. Dans ce cas, l'isolation de la contribution de la formation n'est pas aussi importante tant que les solutions proposées produisent le résultat désiré. Cependant le problème avec cette approche est de ne pas savoir la signification de la formation et pire encore, nous pourrions choisir des facteurs et des actions qui surpassent notre contrôle.
Sans se soucier de l'approche que vous choisissez, le problème critique suivant est de décider quoi mesurer. Malgré le fait que nous utilisons des outils intermédiaires - y compris la rétroaction des participants, la mise à l'essai et l'observation - pour mesurer l'efficacité de l'apprentissage, en fin de compte, la seule évaluation signifiante est l'impact sur le barème inférieur de l'organisation ; c'est-à-dire quels changements dans les résultats des affaires pouvons-nous prévoir en tant que résultat de l'effort de formation ? Une fois encore, trois approches peuvent être utilisées pour lier la formation à une stratégie d'affaire - sachant qu'elles devraient toutes contribuer au même résultat en fin de
compte:
1. Approche de bas en haut: Elle identifie le savoir-faire que les apprenants acquièrent de la formation, quels problèmes ce savoir-faire abordera et comment cela influencera les résultats des affaires. Malgré le fait que ce processus fonctionne, il donne l'impression d'une solution qui cherche un problème et par conséquent, elle devient indésirable.
2. Approche de haut en bas: Se basant sur des buts organisationnels d'affaires, elle identifie les problèmes qui interdisent l'organisation de réaliser ses objectifs, et détermine si la formation (ainsi que d'autres interventions) peut résoudre ces problèmes. Malgré le fait que cette approche est efficace, vous ne seriez pas en mesure d'établir la liaison entre la stratégie d'affaires et les problèmes qui interdisent l'organisation de réaliser ses
objectifs.
3. Approche de milieu: Se basant sur des problèmes qui interdisent l'organisation de réaliser ses objectifs, elle identifie l'impact de ces problèmes sur les buts d'affaires de l'organisation, et détermine si la formation (ainsi que d'autres interventions) peut résoudre ces problèmes. Dans ce cas, vous êtes en position de solliciter l'apport des exécutifs supérieurs dans la façon dont les buts des affaires sont influencés par ce qui constitue des problèmes aux yeux des
gens.
Sans prendre en compte l'approche que vous adopter, une liaison claire entre la formation et les buts des affaires doit s'établir - même sur un niveau qualitatif. Dans le problème suivant, nous présenterons des méthodes pour quantifier l'impact de la formation ainsi que d'autres interventions sur les buts des affaires.
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